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El fenómeno de enero y otras 4 cosas que debe saber sobre la planificación

Como fundador y líder de una startup, me tomo la planificación muy en serio, tal vez de manera obsesiva. Pero también soy consciente de ese viejo dicho sobre que ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo, un dicho que Mike Tyson hizo más famoso con su versión moderna: «Todo el mundo tiene planes hasta que recibe el primer golpe».

Nada podría ser más cierto.

Pero aquí hay un problema que veo mucho en las pocas docenas de nuevas empresas que he asesorado en las últimas dos décadas. Esa sabiduría convencional se manifiesta en una de dos formas:

  1. El liderazgo, asumiendo que sus planes de crecimiento son, en el mejor de los casos, delicados y, en el peor, ficticios, pronostica objetivos escandalosos, pero realmente cree que solo logrará una fracción de esos objetivos. De todos modos, terminan vendiendo tonterías inalcanzables al equipo y descubren que cuando le pides a alguien que haga lo imposible, generalmente terminan logrando menos de lo que habrían logrado de otra manera.

  2. El liderazgo desarrolla una amplia gama de planes de respaldo, lo que da como resultado múltiples conjuntos de pronósticos basados ​​en escenarios. Entonces ocurre un escenario completamente imprevisto, condenando todo su modelado a medida que se asienta el pánico.

Probablemente hayas pasado por uno o ambos de esos fracasos. Puedes estar de acuerdo en que no son divertidos. Una perogrullada que escucho una y otra vez de fundadores y directores ejecutivos experimentados es que puede tomarse meses para planificar el próximo año fiscal, comenzar a ejecutar ese plan diligentemente el 1 de enero y estar fuera del plan para el 15 de enero.

A esto lo llamo el fenómeno de enero. Por alguna razón, enero suele ser un mes terrible para los negocios. Claro, está lleno de novedad y esperanza, pero se parece más a que todos los empresarios del planeta consumieron demasiada azúcar durante las vacaciones y ahora todos están gritando y chocando contra las paredes.

Llevando a cabo esa perogrullada a lo largo de la línea de tiempo, por lo general en marzo estarás muy lejos de tu plan y no sabrás por qué. Enero, o para el caso, los primeros 30 días de cualquier plan nuevo, es borroso, y los siguientes 30 días generalmente se dedican a tratar de averiguar qué diablos sucedió durante los primeros 30 días. Estos ciclos se agravan y, tarde o temprano, llega el momento de deshacerse de lo que queda de un plan inútil y destrozado.

Estas son las lecciones que aprendí y empaqueté en todos mis ciclos de planificación para asegurarme de que mi plan sobreviva al recibir un puñetazo en la boca.

1. Las empresas con altas tasas de ejecución alcanzan sus malditos presupuestos.

Otra perogrullada, expresada exactamente de la manera anterior por el presidente de nuestra empresa cuando nos embarcamos en la siguiente fase de un ciclo de alto crecimiento, es que las empresas de crecimiento exitoso que quieren lograr altas tasas de ejecución lo hacen alcanzando sus números cada mes. . Y esos números son números de línea inferior, no de línea superior. El crecimiento impulsado por los gastos es solo otra forma de describir la quema de efectivo.

Puedes crecer o puedes ganar dinero, pero no ambas cosas. La única forma de sostener el crecimiento es reducir los costos, reducir los gastos y ceñirse al presupuesto. No puede controlar el mercado, no puede controlar al cliente, pero ciertamente puede controlar el gasto.

2. La suerte es encontrar una oportunidad y ejecutarla.

Las empresas exitosas en etapa de crecimiento no crean planes perfectos. Nadie hace. Pero una ejecución exitosa no significa estrictamente una ejecución eficiente del plan existente. Significa que cuando se atrasa en uno de los impulsores principales de ese plan, debe buscar avanzar en otro lugar.

Todo plan de crecimiento tiene varios pilares que le sirven de base: El primer pilar es más importante que el segundo, el cual es más importante que el tercero, y así sucesivamente. Cuando un pilar de menor prioridad produce en exceso, no lo dé por sentado. En su lugar, aproveche esa oportunidad para poder compensar las debilidades inminentes en otros pilares, especialmente en el pilar principal.

3. El crecimiento se trata de hacer preguntas difíciles.

Cualquiera puede establecer una meta basada en esperanzas y sueños. Todavía quiero ser una estrella de rock algún día. En cambio, hay dos preguntas importantes que hacer cuando se trata de pronosticar qué tan rápido crecerá su empresa:

  1. ¿Qué tan rápido podríamos crecer? Esto es crítico, porque establece un límite superior inteligente. Cualquiera puede imaginarse todos los vientos de cola juntándose en un ciclo de crecimiento estratosférico, pero mire a su alrededor. ¿Qué puede lograr de manera realista con los recursos que tiene a mano? ¿Qué tan rápido podrías expandirte sensatamente con el máximo esfuerzo?
  2. ¿Qué tan rápido debes crecer? Este es un punto muy importante que se pasa por alto: el crecimiento, a cierto ritmo, siempre resulta en fracaso. Estírate demasiado y te romperás. El crecimiento sostenible se trata de minimizar las fallas y reducir los puntos de falla en el camino.

4. El crecimiento sostenido nunca es lineal.

Mi CEO dijo recientemente: La forma en que te metes en problemas al hacer pronósticos es tomar algo que era realmente pequeño y creció muy rápido y proyectarlo a niveles ridículos.

El crecimiento sostenible nunca ocurre en línea recta hacia arriba y hacia la derecha. En algún momento, la línea de crecimiento cambia de dirección, lo que da como resultado una línea gráfica de diente de sierra con el tiempo. Respeta el diente de sierra.

Cuando incorpore estas lecciones a su planificación, obtendrá un plan que puede sobrevivir. Los objetivos sostenibles, un enfoque múltiple, expectativas razonables y reacciones sensatas evitarán que se comporte con pánico cuando su plan se encuentre con el enemigo.

Las opiniones expresadas aquí por los columnistas de Inc.com son propias, no de Inc.com.

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